平衡计分卡在企业的实践应用中发展成为战略管理工具，它通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，从而把公司的战略演化成具体的经营行为，以保证公司战略的实现。

平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架(见附图1)。

平衡计分卡的战略管理应用

创新的企业把平衡计分卡视为一个战略管理系统，用来规划企业的长期战略，他们利用平衡计分卡来完成重要的管理流程。平衡计分卡与战略管理的结合，通过以下四个流程来实现(见附图2)：

阐明并诠释企业的愿景和战略：平衡计分卡帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言。在同一个企业内部，不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源语言，必须要有共同的战略管理沟通语言。

沟通并连结战略目标的指标：高层达成共识之后，要对企业的平衡计分卡指标认可，这样才能进行沟通和联系，以保证战略管理的协调一致。即，在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调。通过这一步，企业的战略目标分解到不同部门和个人，最终跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。

计划、制定目标并协调战略行动方案：要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。

加强战略反馈与学习：战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。

平衡计分卡的四个基本概念

化战略为行动是一个从宏观到微观、从抽象到具体的过程，“目标、指标、目标值、行动方案”是平衡计分卡最基本的概念，成为“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面的具体构成要素，是落实战略必不可少的四个关键词。

第一个是“目标”，在每一个层面里，你的目标是什么。

第二个是“指标”，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。

第三个是“目标值”，即这项指标所应该达到的一个度，比如说“每年的销售收入增长率是10%”，这是目标值。目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目标值。

最后一个是“行动方案”，行动方案是指为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。比如说为了使销售收入增长率达到每年10%的增长速度，在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动，这即是行动方案。

卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。经典的平衡计分卡里通常设置25到30个指标，来实现一系列的战略平衡。比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。

突破性成果=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织

今天的平衡计分卡，与我们所理解的1992年平衡计分卡，又有了非常大的发展变化。

企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，上面这个等式给出了完整的指导。

战略地图的核心是如何“描述”战略，平衡计分卡强调如何“衡量”战略，战略中心型组织的重点则在“管理”战略。

等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是平衡计分卡理论最核心、最精髓所在。