怎么办？

我们在市场洞察中分析到：从烟草行业的市场规律来看，云南烟，是唯一一个在中国消费者心智中形成了成熟品类的烟草品牌舰队。

云南烟品类的共同属性是原料资源：云南（中国唯一）盛产优质烟叶。云南烟正是利用资源优势，形成了自己的品类市场。

云烟大品类各个品牌在全国市场的布局，很符合市场自身——也就是消费者对云烟品类属性认知的规律。

中国烟草品牌恐怕没有哪个品牌不感到云烟品牌舰队扑面而来的强大压力——这也是符合市场规律的，极少有品牌能与一个成熟品类相抗衡。

当我们在对“中华香烟”进行营销诊断时，惊讶地发现，中国烟草除云烟之外的第二个品类，正在一个小范围内逐步形成并且扩散。

这个品类形成的核心是上烟，确切地讲，是“中华”。

1951年问世，直到1988年还属于国家特供烟的“中华”，其表现完全不是一个单纯的品牌现象，而是一种文化现象。

这一品类形成的源头，正是在“中华”37年的神秘文化现象之中。文化催生消费者的普遍认知，由此诞生品类。

这一品类已具备基本属性：第一流的烤烟技术。在部分区域里，品类下的各品牌，如红双喜、牡丹等品牌也已经出现群体消费者联动认知反应。

“中华”在将来可以利用的巨大资源——沪系烟形成了中国烟草第二个品类效应：文化+技术。

在已经具备品类雏形的情况下，“中华烟”如何带动沪系香烟品牌舰队（熊猫、红双喜、牡丹、中南海、大前门等）做强做大呢？

以“中华”为领军品牌，带动沪系品类（上烟集团）做强做大。我们为它提出了“中华系”的品类概念。

第一：要充分挖掘沪系品类的巨大资源，即充分挖掘“中华”品牌的资源，同时，“中华”是集团的核心和生命线，既要用好，更要保护好；

第二：改变“中华的量即集团的量”的认识，集团的量不能全放在“中华”肩上，“中华”的扩量要适度；集团扩量主要应放在其他中低品牌肩上，“中华”更多承担的是集团领军人物、集团开路先锋的角色；

第三：“中华”的核心任务是要以它为首建成“沪系品牌方阵”，依靠这个方阵去扩大集团的量。

具体的做法是什么呢？

挖掘“中华系”的品类属性：

我们对“中华系”大品类从品牌架构、历史资源、文化资源、技术资源、原料资源等各方

面，构建了品类的基本属性。获得客户高度的评价。

第二，集体传播“中华系”：

“中华”是品类领军品牌，既要打造“中华”的品牌，同时也要打造沪系品类，两者必须

同时进行，相濡以沫！

以“??“中华”品牌战，同时快速打造沪烟品类属性。

首先，让“中华”为其他品牌背书：品牌方阵取名“中华系”，并对外传播；

其次，在其他品牌的传播中，以“中华”为背书品牌：

比如：红双喜在传播中，口号是：“中华盛世，双喜临门”；

牡丹在传播中，口号是：“中华盛世，国色天香”……

第三，把烟包作为传播“中华系”大品类的主战场：

由于“中华”需要同时发起品类战和品牌战，因此在信息传播主渠道上必须有所区分。有些媒体承担品牌信息传播的任务，而有些媒体则需要肩负起传播沪烟品类信息的重任。

那么，最适合进行品类信息传播的媒体是什么？

凶狠而低调的媒体——“中华系”烟盒包装/烟卡/条包装。在这些传播介质上，进行品类属性的传播。

总结：让“神话”永远都不要结束！

就这样，在“中华香烟”屡屡丧失良机的情况下，我们为“中华”提出了“三个升级”的策略。以抢夺高端商务市场机会为切入点进行提价和产品的升级；以升级产品强化品牌核心价值“国烟”的概念，打造“国烟品牌信仰”，进行品牌升级；在打造“国烟品牌信仰”的同时，打造“中华系”大品类。